Sau khi nghiên cứu toàn bộ các báo cáo phân tích, tài liệu chính thức và thông tin công khai, vấn đề cốt lõi nhất giúp Coteccons thay da đổi thịt từ năm 2025 không phải nằm ở một yếu tố đơn lẻ, mà là sự kết hợp đồng bộ của 3 trụ cột chuyển đổi căn bản, được khởi động từ tháng 10/2020 khi Chủ tịch Bolat Duisenov tiếp quản công ty từ đống tro tàn:
1. Cải tổ hệ thống quản trị - Từ “mớ hỗn loạn” đến tổ chức hiện đại
Điểm khởi đầu (2017-2020): Khủng hoảng sinh tồn
Coteccons trước năm 2020 là một “mớ hỗn loạn” với:
Tranh chấp nội bộ gay gắt giữa nhóm sáng lập (ông Nguyễn Bá Dương) và nhóm cổ đông ngoại (Kusto Group) kéo dài 2017-2020
Doanh thu từ đỉnh 27.000 tỷ (2017) rơi xuống 9.000 tỷ (2022), giảm 67%
Lợi nhuận từ đỉnh 1.650 tỷ (2017) xuống lỗ 70 tỷ (2022)
Hàng loạt lãnh đạo cấp cao ra đi, nhân sự từ hơn 2.000 người xuống còn 1.659 người cuối 2020
Backlog chỉ còn 9.000 tỷ đồng (2020)
Công ty đứng bên bờ vực phá sản
Bước ngoặt (10/2020): Chủ tịch Bolat Duisenov và chiến lược tái tạo doanh nghiệp
Sau khi ông Nguyễn Bá Dương từ chức tháng 10/2020, Bolat Duisenov tiếp quản với tầm nhìn táo bạo: biến Coteccons từ “market leader” (dẫn đầu thị trường) thành “industry leader“ (thủ lĩnh ngành).
Cải cách quản trị cốt lõi:
Mô hình ExCom - “7 CEO”: Thay vì tìm một Tổng Giám đốc đơn lẻ, Coteccons áp dụng mô hình Ủy ban điều hành cấp cao (ExCom) gồm 7 thành viên, mỗi người là CEO của một mảng riêng biệt (thị trường quốc tế, miền Bắc-Trung-Nam, EPC & đầu tư công, tài chính-pháp lý-kỹ thuật, vận hành-nhân sự-văn hóa). Mô hình này tạo ra sự phân quyền rõ ràng nhưng vẫn đảm bảo đồng bộ quyết định.
Cơ chế trao quyền cho Giám đốc dự án (PD Empowerment): Mỗi dự án như một “mini-enterprise”, Giám đốc dự án được trao quyền tự chủ cao, tăng hiệu suất và trách nhiệm.
Minh bạch quản trị: Coteccons tiên phong áp dụng tiêu chuẩn minh bạch cao nhất trong ngành, được vinh danh “Doanh nghiệp đạt Chuẩn Công bố thông tin” 6 năm liên tiếp.
2. Chuyển đổi chiến lược kinh doanh - Đa dạng hóa triệt để
Từ phụ thuộc BĐS sang cơ cấu “3 chân vững chắc”
Điểm yếu chết người của Coteccons trước 2020 là phụ thuộc 99% vào phân khúc BĐS dân dụng. Khi thị trường BĐS sụp đổ 2020-2023, Coteccons rơi vào khủng hoảng.
Chiến lược đột phá từ 2021:
a) Lấn sân mảng FDI & Công nghiệp (chiếm 50% doanh thu 2024)
Áp dụng tiêu chuẩn ESG nghiêm ngặt, trở thành lựa chọn hàng đầu của các tập đoàn FDI như Lego (dự án tỷ đô), Foxconn, Pandora, Suntory PepsiCo, VinFast
Đây là mảng có biên lợi nhuận cao hơn, thanh toán tốt hơn, ít rủi ro pháp lý hơn so với BĐS trong nước
b) Tiến vào hạ tầng & Đầu tư công
Trúng thầu các dự án trọng điểm quốc gia: 2 gói thầu Sân bay Long Thành, Sân bay Phú Quốc, APEC Phú Quốc, cao tốc Gia Nghĩa - Chơn Thành
Năm 2025 là “mùa gặt đầu tiên“ sau khi quyết liệt tham gia mảng hạ tầng
c) Tích hợp chuỗi giá trị (Vertical Integration)
M&A Sinh Nam (nhôm kính mặt dựng) và UGVN (MEP - cơ điện) để hoàn thiện chuỗi cung ứng
Tự chủ công nghệ, nâng biên lợi nhuận, giảm phụ thuộc nhà thầu phụ
d) Quốc tế hóa có chọn lọc
Chiến lược “đồng hành khách hàng”: theo VinFast vào Ấn Độ, theo các chủ đầu tư quen thuộc ra nước ngoài
Hiện diện tại Đài Loan (Taipei Twin Towers), Ấn Độ (nhà máy VinFast), Indonesia, Myanmar, Lào, Campuchia
Kết quả đột phá:
Backlog từ 9.000 tỷ (2020) → 35.000 tỷ (giữa 2025) → 51.600 tỷ (10/2025) - tăng gấp 5,7 lần
Tỷ lệ thắng thầu từ 20-30% lên 58% (2024)
75,8% khách hàng tái ký (repeat sales), chứng tỏ uy tín vượt trội
3. Cách mạng văn hóa doanh nghiệp - “DNA người Coteccons” thế hệ mới
Từ “kỹ sư thụ động” sang “doanh nhân chủ động”
Thay đổi sâu sắc nhất mà Chủ tịch Bolat Duisenov tự hào nhất không phải là con số, mà là sự tái tạo con người Coteccons:
Văn hóa “OWN IT” (Chủ động làm chủ):
Từ văn hóa “nhận lệnh - thi công” sang “chủ động - sáng tạo - chịu trách nhiệm”
Mỗi cá nhân là “mini CEO” của phạm vi công việc mình
Khuyến khích “thử và sai” (trial and error) trong phạm vi rủi ro được kiểm soát
Tinh thần “kẻ mộng mơ” (Dreamer mindset):
Chủ tịch Bolat tự nhận là “kẻ mộng mơ” - dám nghĩ lớn, dám làm điều chưa ai làm
Năm 2021, khi công ty còn doanh thu 12.000 tỷ, ông đặt mục tiêu 3 tỷ USD (75.000 tỷ) vào 2025 - bị chế giễu là “ảo tưởng”, nhưng đến 2025 đã đạt 30.000 tỷ và hướng tới mục tiêu này trong 3-4 năm tới
Đặt con người làm trung tâm:
Đầu tư chăm sóc công nhân (chương trình “Xây Tết” làm ấm lòng Chủ tịch nhất)
Đãi ngộ theo thành tựu (năm 2025 có nhân sự được thưởng đến 6 tháng lương)
An toàn tuyệt đối: 41,6 triệu giờ lao động không tai nạn
Tại sao đây là “thay da đổi thịt” chứ không chỉ là “phục hồi”?
So sánh trước và sau:
Chỉ tiêu2020 (Điểm đen tối)2025 (Tái sinh)Tăng trưởngDoanh thu~14.500 tỷ24.885 tỷ (FY2025)+72%Lợi nhuận sau thuế684 tỷ → lỗ 70 tỷ (2022)456 tỷ (FY2025)Từ lỗ sang lãiBacklog9.000 tỷ51.600 tỷ+473%Vốn hóa~4.500 tỷ~9.100 tỷ (2025)+102%Giá cổ phiếu~50.000đ (2020)85.000đ (10/2025)+70%Nhân sự1.659 (2020)2.398 (2024)+45%
Điểm khác biệt then chốt:
Không phải chỉ tăng trưởng số lượng, mà thay đổi CẤU TRÚC: Từ đơn độc BĐS sang đa dạng (FDI 50% + Dân dụng 45% + Du lịch 5%)
Không chỉ là “nhà thầu thi công”, mà là “thủ lĩnh ngành”: Tiên phong ESG, nâng chuẩn ngành, tạo giá trị cho toàn hệ sinh thái
Không chỉ “sống sót”, mà “dẫn dắt”: Từ bờ vực phá sản (2020) lên Fortune SEA 500, Top 1 xây dựng Việt Nam, vào chỉ số VNSI về phát triển bền vững
Kết luận: Bài học từ “phép màu Coteccons”
Vấn đề cốt lõi không phải là một yếu tố kỹ thuật đơn lẻ (như backlog hay dự án lớn), mà là cuộc cách mạng toàn diện về tư duy - quản trị - văn hóa dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch Bolat Duisenov:
“Nếu 3 năm trước chúng ta không quyết liệt tạo sự thay đổi, thì sẽ không có kết quả của ngày hôm nay”
Từ một công ty trên bờ vực phá sản với tranh chấp nội bộ, doanh thu sụt giảm, chảy máu chất xám, Coteccons đã tái sinh nhờ ba trụ cột:
Quản trị minh bạch với mô hình ExCom độc đáo
Chiến lược đa dạng hóa táo bạo (FDI, hạ tầng, quốc tế)
Văn hóa “OWN IT” biến nhân viên thành doanh nhân
Đây không phải là “phục hồi” đơn thuần, mà là một cuộc tái tạo doanh nghiệp (enterprise re-creation) hoàn toàn - thay đổi DNA từ bên trong, tạo nên một Coteccons “phiên bản 2.0” hoàn toàn khác biệt, đủ sức chinh phục mục tiêu doanh thu tỷ đô trong 3-5 năm tới với tốc độ tăng trưởng kép CAGR 20-30%/năm